Wissensmanagement und Digitalisierung

Weg vom digitalen Abseits

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Digitalisierung für Finanzdienstleistungsinstitute ist nicht mehr nur eine Herausforderung, sondern in Zeiten des globalen Margendrucks eine Chance zur Neupositionierung.

Die „Welt der Finanzinstitute“ ändert sich zunehmend signifikant und der Digitalisierungsstrategie kommt dabei eine Schlüsselrolle zu. Die fortschreitende digitale Revolution zwingt Finanzinstitute dazu ihre Geschäftsmodelle zu überprüfen sowie Produkte und Leistungen zu digitalisieren.


Die zentrale Bedeutung digitaler Innovationskraft wurde in der Finanzdienstleitungsbranche lange Zeit unterschätzt und/ oder „veraltete“ Kernbanksysteme bremsten die Digitalisierungsvorhaben aus.

Nicht selten werden immer noch nach außen hin als Aushängeschild „digitalisierte Kanäle“ wegen vorhandener Medienbrüche tatsächlich unternehmensintern nur manuell fortgeführt. Die Echtzeitverarbeitung wird im Front-Endsysteme dann nur simuliert, während in den Backend Systemen oftmals weiterhin noch Batch-Abläufe fest verankert sind.

Nun ist bei vielen Instituten hinsichtlich der Strategie zur kanalübergreifenden Digitalisierung jedoch eine robuste Aufholjagd erforderlich, um die existierenden Geschäftsmodelle zukunftsfähig zu machen.

Damit Finanzinstitute den Veränderungen im Zuge der Digitalisierung systematisch begegnen und sich zukunftsgerichtet aufstellen könne, müssen sie ihr bestehendes Geschäftsmodell und ihre Kundenstruktur im Hinblick auf die digitalen Entwicklungen kritisch überprüfen.

Im Markt sind unterschiedliche Vorgehensweise zu beobachten, aber eine allgemein gültige Best-Practice Lösungen für die Digitalisierung im Finanzdienstleistungsumfeld lassen sich nicht ableiten. Vielmehr muss jedes Finanzinstitut individuell und auf Basis einer umfassenden Analyse des eigenen Geschäftsmodells und Zielorientierung ihre mögliche Weiterentwicklung im Blick behalten.

Die hierbei zu nennenden Handlungsfelder sind:

  1. Zentrale Stammdatenverwaltung „Big Data“ (d.h. digitale Kundenanalyse anhand von vergangenheitsbezogenen Daten unterschiedlicher Datenquellen intelligent mit einem zukunftsperspektivischen Bedarf verzahnen) ist ein erfolgversprechender Rohstoff für die „Denkfabrik“ der Finanzdienstleister und dient als Grundlage für eine konkrete Personalisierung und maßgeschneiderte Angebotserstellung.

  2. Schaffung eines interaktiven betreuungsunabhängigen Kundenerlebnisses durch zusätzliche informative Service-Module (z.B. virtuelle Vernetzungsangebote sorgen für einen besseren Wissensaustausch/ Werkzeuge sammeln methodisch relevante Informationen über den Kunden und tracken das Kundenverhalten), die über das eigentliche Basisprodukt hinaus gehen.

  3. Festlegung von neuen Ansätzen zu institutsspezifischen Differenzierungsmerkmalen für eine Kundensegmentierung und für eine modulare Ermittlung der Preisbereitschaft der Kunden für bestimmte Dienstleistungen.

  4. Digitaler Kundenberater erstellt Online-Angebote. Unterstützt wird bei komplexen Sachverhalten die fehlende räumliche Nähe zum Kunden durch Spezialisten über Chat- und Videofunktion eine robuste Aufholjagd eine robuste Aufholjagd en, sofern der Kunden diese Hilfen in Anspruch nehmen möchte.

  5. Investitionen in multikanalfähige Frontoffice-Systeme, die von der IT in Backend-Systeme integriert werden und ohne Medienbrüche einen technisch durchgängigen Gesamtprozess gewährleisten.

  6. Erweiterung der bisherigen wertschöpfenden Prozessarchitektur durch neue Kooperationsmöglichkeiten, insbesondere die technische Transformation mit reaktionsschnellen FinTech-Unternehmen zwecks Integration von innovativen Service- und Leistungsangeboten (z.B. Rechnungsstellungsprozesse für E-Commerce Unternehmen) sollten passende Optionen zur Zusammenarbeit mit sich bringen.

  7. Digitale Prozesssteuerungsmechanismen gewährleisten Datensicherheit, vollständige Transparenz über Kosten und Erträge einzelner Geschäftsvorgänge sowie die kundenorientierte Ermittlung von aussagefähigen Kennzahlen.

Finanzdienstleistungsinstitute müssen ihre Produkte, Services, Geschäftsprozesse, Vertriebsaktivitäten sowie Front-to-End Strukturen so verändern, dass ihre Kunden den Mehrwert erkennen und bereit sind hierfür einen angemessenen Preis zu zahlen. Dieses erfordert auch eine Akzeptanz und Veränderungsbereitschaft bei den Mitarbeitern der Unternehmen.

Die Definition einer gemeinsamen Vision, die unternehmensübergreifend gelebt und geschäftsfeldspezifisch umgesetzt werden kann, bildet die Basis für einen individuellen „Generationenwandel zur Digitalkultur“.

Es existieren im Finanzdienstleistungssektor bereits einige Erfolgsbeispiele …


Exkurs: VideoIdent- Verfahren

Im Rundschreiben 3/2017 hat die BaFin am 10. April 2017 die Anforderungen an die Nutzung von Videoidentifizierungsmaßnahmen veröffentlicht. Dieses ist am 15. Juni 2017 in Kraft getreten.

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