Fachwissen Business Process Outsourcing (BPO)

In Bezug auf den Bankensektor findet Outsourcing häufig Anwendung in der Auslagerung von IT-Dienstleistungen und anderen kritischen Prozessen, die für die Durchführung von Bankgeschäften und Finanzdienstleistungen essentiell sind. Gemäß dem Kreditwesengesetz (KWG) wird unter IT-Outsourcing die Übertragung von Aktivitäten und Prozessen auf externe Unternehmen verstanden, die für die Erbringung banktypischer Leistungen wesentlich sind. Dies umfasst nicht nur technologiebasierte Dienstleistungen, sondern auch andere zentrale Geschäftsprozesse, die für die Aufrechterhaltung und Effizienzsteigerung des Bankbetriebs kritisch sind.

Die zunehmende Popularität des Outsourcings im Bankensektor ist teils auf die Suche nach Kosteneffizienz, Zugang zu spezialisiertem Know-how und die Optimierung der Ressourcennutzung zurückzuführen. Trotz der offensichtlichen Vorteile sind mit dem Outsourcing auch Herausforderungen verbunden, insbesondere in Bezug auf Datenschutz, Sicherheitsrisiken und die Abhängigkeit von Dienstleistern. Banken stehen daher vor der Aufgabe, eine sorgfältige Abwägung zwischen den Vorteilen des Outsourcings und den damit verbundenen Risiken vorzunehmen

Die Auswahl des richtigen IT-Service-Unternehmens für das Outsourcing von Geschäftsprozessen ist ein kritischer Entscheidungsprozess, der verschiedene Faktoren berücksichtigt. Primär wird die Entscheidung stark vom Preis bzw. dem Preis-Leistungs-Verhältnis beeinflusst, welches für eine signifikante Mehrheit der Entscheidungsträger im Vordergrund steht. Diese Tendenz unterstreicht die Bedeutung der Wirtschaftlichkeit bei der Auswahl eines Outsourcing-Partners.

Neben dem finanziellen Aspekt spielen jedoch auch die Erfahrungen und Referenzen des Anbieters eine entscheidende Rolle. Etwa die Hälfte der Befragten legt großen Wert auf nachweisliche Erfolge und die Expertise des Dienstleisters in ähnlichen Projekten. Dies spiegelt die Bedeutung von Vertrauen und Zuverlässigkeit in der Partnerschaft wider.

Die Fachkompetenz des Anbieters ist ebenfalls ein kritisches Auswahlkriterium, was auf die Notwendigkeit spezialisierten Wissens und technischer Fähigkeiten hinweist, um den Anforderungen des auslagernden Unternehmens gerecht zu werden.

Interessanterweise wird den Faktoren Flexibilität und Verfügbarkeit sowie der Qualität der Dienstleistung ein vergleichsweise geringerer Stellenwert beigemessen, obwohl diese Eigenschaften grundlegend für die Aufrechterhaltung und erfolgreiche Durchführung kritischer Geschäftsprozesse sind. Dies könnte auf eine implizite Erwartungshaltung hindeuten, dass ein Mindestmaß an Qualität und Anpassungsfähigkeit als gegeben vorausgesetzt wird.

Sozialkompetenz und Sympathie werden von den Befragten als eher vernachlässigbare Faktoren angesehen. Dies deutet darauf hin, dass, während zwischenmenschliche Beziehungen und die kulturelle Passung in der Geschäftswelt eine Rolle spielen, sie in der Entscheidungsfindung für IT-Outsourcing-Partnerschaften nicht als primäre Faktoren betrachtet werden.

Outsourcing bietet Unternehmen eine Vielzahl von Chancen, die sich positiv auf die operative und strategische Ausrichtung auswirken können. Eine der primären Chancen liegt in der signifikanten Kostenreduktion. Dies wird vor allem durch die Spezialisierung der Outsourcing-Anbieter ermöglicht, die durch Skaleneffekte ihre Dienstleistungen effizienter und kostengünstiger anbieten können. Ein Outsourcing-Partner, der sich auf bestimmte Services spezialisiert hat, kann diese Leistungen oft in höheren Volumen und zu niedrigeren Kosten als das auslagernde Unternehmen selbst erbringen. Zusätzlich führen die meist niedrigeren Personalkosten und die höhere Produktivität der spezialisierten Dienstleister zu weiteren Einsparungen.

Ein weiterer Vorteil ist die erhöhte Kostentransparenz. Outsourcing führt zu einer klareren Zuordnung und Abrechnung der Kosten für spezifische Dienstleistungen. Dies ermöglicht eine bessere Planbarkeit und Kontrolle der Ausgaben. Darüber hinaus kann Outsourcing zu einer Erhöhung der Liquidität beitragen, da Anlagen, die für die ausgelagerten Prozesse benötigt wurden, verkauft werden können und keine Investitionen in Neu- oder Ersatzbeschaffungen notwendig sind.

Die Konzentration auf das Kerngeschäft ist ein weiterer wesentlicher Vorteil. Durch die Auslagerung von Nicht-Kernaktivitäten können Unternehmen ihre Ressourcen besser auf die Entwicklung und Stärkung ihrer Kernkompetenzen fokussieren, was zu einem langfristigen Wettbewerbsvorteil führen kann. Zudem kann das Geschäftsrisiko reduziert werden, indem bestimmte Risiken, wie zum Beispiel die Verantwortung für Terminverzögerungen, Qualitätsprobleme oder Kostensteigerungen, vertraglich auf den Outsourcing-Anbieter übertragen werden.

Outsourcing bietet auch die Möglichkeit zur Leistungsoptimierung durch den Zugriff auf das spezialisierte Know-how und die Erfahrungen des Dienstleisters. Dies kann zu Effizienzsteigerungen und Qualitätsverbesserungen der ausgelagerten Leistungen führen. Des Weiteren ermöglicht die Auslagerung von Dienstleistungen eine schnellere Anpassung an Marktveränderungen, da Serviceleistungen flexibler gestaltet und angepasst werden können.

Die Vereinbarung von Service-Level Agreements (SLAs) mit dem Outsourcing-Partner sichert zudem ein definiertes Niveau an Verfügbarkeit, Reaktionszeit und Qualität. Diese SLAs bieten im Vergleich zu internen Vereinbarungen oft eine höhere Kundenorientierung und eine realistischere Umsetzbarkeit, was insgesamt zur Steigerung der Servicequalität beiträgt.

Trotz der beträchtlichen Vorteile, die Outsourcing mit sich bringen kann, ist es wichtig, auch die damit verbundenen Risiken zu betrachten. Diese Risiken können die erwarteten Vorteile mindern oder sogar zu neuen Herausforderungen führen, die es zu bewältigen gilt.

Ein wesentliches Risiko beim Outsourcing ist die potenzielle Abhängigkeit vom Dienstleister. Langfristige Verträge und der Verlust von internem Know-how können Unternehmen in eine schwierige Lage bringen, sollte die Entscheidung fallen, die ausgelagerten Prozesse wieder ins Haus zu holen. Die Abhängigkeit wird besonders kritisch, wenn spezifisches Fachwissen ausschließlich beim Dienstleister vorhanden ist und interne Kompetenzen in diesem Bereich verloren gehen.

Die Gefahr von Leistungs- und Qualitätsdefiziten stellt ein weiteres signifikantes Risiko dar. Sollten die erbrachten Dienstleistungen nicht den vereinbarten Standards entsprechen, kann dies zu erheblichen operativen und finanziellen Belastungen führen. Dieses Risiko wird verstärkt, wenn es sich um spezialisierte Leistungen handelt, bei denen der Dienstleister eine starke Verhandlungsposition besitzt. Vertragsstrafen innerhalb des Service Level Agreements können als Gegenmaßnahme dienen, allerdings ist deren Durchsetzung und Wirksamkeit oft eine Herausforderung.

Obwohl Kosteneinsparungen häufig ein Hauptmotiv für Outsourcing sind, kann dies paradoxerweise auch zu unerwarteten Kostensteigerungen führen. Die Gesamtkosten des Outsourcings müssen sorgfältig kalkuliert werden, um die Transaktionskosten und mögliche versteckte Gebühren, die über die direkten Produktionskosten hinausgehen, zu berücksichtigen.

Die sogenannten weichen Faktoren wie Mitarbeiterängste vor Jobverlust oder die Abgabe von Verantwortungsbereichen auf der Managementebene können erhebliche interne Widerstände hervorrufen. Diese emotionalen und psychologischen Aspekte erfordern eine sorgfältige Kommunikationsstrategie und ein durchdachtes Change-Management, um die Akzeptanz des Outsourcing-Projekts zu sichern.

Im Bankensektor spielen operationale Risiken eine besonders wichtige Rolle. Der Verlust von internem Know-how, Flexibilitätsverlust, mangelnde Kostentransparenz und Qualitätsrückgang sind nur einige der Bedenken, die von Banken geäußert werden. Diese Risiken können die Fähigkeit eines Unternehmens beeinträchtigen, effektiv auf Marktveränderungen zu reagieren und die Qualität seiner Dienstleistungen aufrechtzuerhalten.

Während sich einige Risiken nicht vollständig vermeiden lassen, können durch sorgfältige Vertragsgestaltung, effektives Projektmanagement und eine transparente Kommunikation viele der potenziellen Gefahren gemindert werden. Eine umfassende Due-Diligence-Prüfung vor der Auswahl eines Dienstleisters, regelmäßige Leistungsbewertungen und die Einrichtung klarer Kommunikationskanäle sind entscheidend, um die Risiken des Outsourcings zu kontrollieren und die Vorteile dieser Strategie voll auszuschöpfen.

• Unternehmenszugehörigkeit
  Diese Dimension differenziert zwischen internem und externem Outsourcing. Internes Outsourcing bezieht sich auf die Auslagerung von Prozessen innerhalb des eigenen Unternehmens oder Unternehmensgruppe, während externes Outsourcing die Übertragung von Prozessen an Drittunternehmen beinhaltet.
  
  
• Leistungsumfang
  Hier wird zwischen Business Process Outsourcing (BPO), totalem und partiellem Outsourcing unterschieden. BPO bezieht sich auf die Auslagerung ganzer Geschäftsprozesse, totales Outsourcing bedeutet die vollständige Übergabe eines Unternehmensbereichs, und partielles Outsourcing beschreibt die Auslagerung bestimmter Teile einer Abteilung oder Funktion.
  
  
• Zeit
  In dieser Dimension wird Outsourcing nach seiner zeitlichen Ausrichtung kategorisiert. Man unterscheidet zwischen Outsourcing auf unbestimmte Zeit, Insourcing (Rückführung vormals ausgelagerter Prozesse ins Unternehmen) und Backsourcing (Rückkehr zu vorigen Outsourcing-Arrangements nach einem Wechsel oder einer Pause).
  
  
• Zahl der Leistungsersteller
  Diese Dimension unterscheidet zwischen Single-Sourcing, wo nur ein Dienstleister beauftragt wird, und Multi-Sourcing, bei dem die auszulagernden Leistungen auf mehrere Anbieter verteilt werden.
  
  
• Lokation
  Die geografische Dimension des Outsourcings trennt Offshoring (Auslagerung in entfernte Länder, oft um Kosten zu sparen) von Nearshoring (Auslagerung in geografisch nähere Länder, oft um kulturelle und zeitliche Nähe zu gewährleisten).

Internes Outsourcing
Internes Outsourcing, auch als Ausgliederung bekannt, bezieht sich auf die Umstrukturierung innerhalb eines Unternehmens oder Konzerns, bei der bestimmte Funktionen oder Prozesse in ein Shared Service Center überführt werden. Diese Zentren operieren als wirtschaftlich und/oder rechtlich selbstständige Einheiten mit eigener Ergebnisverantwortung und dienen dazu, mehrere Geschäftseinheiten mit gleichartigen Dienstleistungen zu unterstützen. Das Shared-Services-Konzept ist insbesondere aufgrund des technologischen Fortschritts attraktiv, der kosteneffiziente und grenzüberschreitende Datentransfers ermöglicht, was zu einer effektiven Vernetzung und Ressourcenoptimierung im Unternehmen führt.

Ein wesentliches Argument für die Einrichtung eines Shared Service Centers ist die Bündelung von Fachwissen und die Reduzierung von Redundanzen, was zu einer Konzentration auf das Kerngeschäft der einzelnen Geschäftsbereiche führt. Die Standardisierung von Prozessen im Shared Service Center ermöglicht zudem Kostenersparnisse und Effizienzsteigerungen, ohne das Unternehmen dem Risiko des Know-how-Verlustes oder der Abhängigkeit von externen Dienstleistern auszusetzen.

Externes Outsourcing
Externes Outsourcing, oft schlicht als Auslagerung bezeichnet, findet statt, wenn ein Unternehmen sich entscheidet, Dienstleistungen von außerhalb des eigenen Konzerns zu beziehen. Dieser Austausch erfolgt über den Markt, wobei Dienstleistungen von spezialisierten Anbietern bezogen werden. Externes Outsourcing ermöglicht es Unternehmen, von der Expertise und den Kapazitäten externer Anbieter zu profitieren, und kann weiterhin zur Kostenreduktion und zum Zugang zu neuen Technologien und Märkten führen.

Jedoch birgt externes Outsourcing das Risiko des Know-how-Verlustes und der Schaffung von Abhängigkeiten, die die Flexibilität und Kontrolle des Unternehmens über seine kritischen Geschäftsprozesse einschränken können. Aus diesem Grund ist eine sorgfältige Auswahl der Outsourcing-Partner und eine detaillierte Vertragsgestaltung essentiell, um die Unternehmensinteressen zu schützen und gleichzeitig die Vorteile des externen Outsourcings zu maximieren.

Partielles Outsourcing0
Beim Partiellen Outsourcing wird nur ein Teil eines Prozesses oder einer Funktion ausgelagert. Hierbei behält das Unternehmen einen Großteil der Kontrolle und verpflichtet den Dienstleister lediglich zur Ausführung einzelner Aufgaben oder "Tasks". Die externen Anbieter erhalten in der Regel keinen vollständigen Einblick in die prozessualen Zusammenhänge, da ihr Fokus auf der Erledigung spezifischer, isolierter Leistungen liegt. Ein klassisches Beispiel für partielles Outsourcing ist die Auslagerung der Serververwaltung oder des User-Help-Desk-Betriebs. Dieses Modell eignet sich besonders, wenn die ausgelagerten Aufgaben klar definiert und separat vom Kerngeschäft des Unternehmens sind.

Totales Outsourcing
Totales Outsourcing bedeutet die vollständige Auslagerung eines gesamten Funktionsbereichs. Unternehmen entscheiden sich oft für diese Variante bei Funktionen, die nicht direkt zum wertschöpfenden Kernprozess gehören, wie z.B. Sicherheits-, Reinigungs- oder Kantinenservices. Da diese Dienste meist klar abgrenzbar und messbar sind, ist totales Outsourcing eine häufig genutzte Option für solche unterstützenden Funktionen, da sie einfacher zu verwalten und zu kontrollieren sind.

Business Process Outsourcing (BPO)
BPO bezieht sich auf die Auslagerung kompletter Geschäftsprozesse oder Unternehmensbereiche, einschließlich der dazugehörigen IT-Prozesse und Infrastruktur. Es gibt dabei zwei Unterarten:

• Transaktionales Outsourcing
  Hier werden standardisierte Prozesse ausgelagert, die über verschiedene Unternehmen und Branchen hinweg ähnlich sind und einen hohen Grad an IT-Integration aufweisen. Diese Prozesse sind meist hochstandardisiert und können effizient von spezialisierten Anbietern abgewickelt werden.

• Business Transformation Outsourcing (BTO)
  Diese Art von Outsourcing umfasst die Auslagerung von Prozessen, die maßgeblich zur Wertschöpfung beitragen und daher nicht einfach zu standardisieren sind. Hier ist eine enge und strategisch ausgerichtete Zusammenarbeit mit dem Dienstleister erforderlich, um etwa Zugang zu spezifischem Know-how zu erhalten, das intern nicht verfügbar ist.

Insourcing
Insourcing bezieht sich auf die Integration einer Leistung in das Unternehmen, die zuvor nicht intern erbracht wurde. Es handelt sich um die Erstellung oder Erbringung einer Leistung, die bislang nicht zum Leistungsportfolio des Unternehmens gehörte und nun neu aufgebaut wird. Insourcing ist nicht gleichzusetzen mit internem Outsourcing. Während internes Outsourcing die Verlagerung von Prozessen innerhalb eines Unternehmens oder Konzerns beschreibt (z.B. zu einem Shared Service Center), impliziert Insourcing die erstmalige Inhouse-Erbringung einer bestimmten Leistung, die zuvor nicht Teil des Unternehmens war. Dies kann als strategische Entscheidung erfolgen, um mehr Kontrolle über kritische Prozesse zu erlangen, Qualitätsstandards zu verbessern oder auf Veränderungen im Marktumfeld zu reagieren.

Backsourcing
Backsourcing, oft auch als Re-Insourcing bezeichnet, ist der Prozess, bei dem eine zuvor ausgelagerte Leistung wieder in das Unternehmen reintegriert wird. Diese Rückführung kann aufgrund einer Vielzahl von Gründen stattfinden, wie zum Beispiel Unzufriedenheit mit der Leistung des Dienstleisters, Änderungen in der Unternehmensstrategie oder die Wiedererlangung von Kontrolle und Know-how. Beim Backsourcing geht es darum, aus den Erfahrungen des Outsourcings zu lernen und die rückgeführten Prozesse effektiv in das eigene Unternehmen zu integrieren, oftmals mit dem Ziel, Verbesserungen und Innovationen umzusetzen, die während der Outsourcing-Phase nicht realisiert werden konnten.

Single-Sourcing
Bei Single-Sourcing wird ein einzelner Dienstleister mit der Ausführung des Outsourcing-Auftrags betraut. Unabhängig davon, ob es sich um partielles, totales oder Business Process Outsourcing handelt, wird die gesamte vertraglich vereinbarte Leistung von einem Anbieter erbracht. Diese Art der Auslagerung kann zur Entwicklung starker Geschäftspartnerschaften führen, in denen beziehungsspezifische Investitionen eine Rolle spielen. Solche Investitionen können die Übertragung von unternehmenseigenem Know-how oder sensiblen Daten umfassen und erfordern daher ein hohes Maß an Vertrauen zwischen den Parteien. Ein Hauptvorteil von Single-Sourcing ist die potenzielle Verringerung des Koordinationsaufwands, da nur mit einem Dienstleister kommuniziert und verhandelt werden muss.

Multi-Sourcing
Multi-Sourcing hingegen folgt dem Prinzip der Spezialisierung. Hierbei werden verschiedene Teilleistungen auf mehrere Dienstleister verteilt, wobei jeder Anbieter für seinen spezifischen Leistungsbereich ausgewählt wird, in dem er das beste Know-how und die effizientesten Lösungen bietet. Diese Vorgehensweise zielt darauf ab, ein optimales Gesamtergebnis zu erreichen, setzt jedoch ein effektives Management der Schnittstellen zwischen den verschiedenen Anbietern voraus. Ein Nachteil des Multi-Sourcings sind die erhöhten Transaktionskosten, die durch die Notwendigkeit entstehen, mehrere Anbieter zu suchen, auszuwählen und mit ihnen Verträge zu schließen und zu verwalten.

Beide Ansätze haben ihre Vor- und Nachteile und müssen im Kontext der strategischen Ziele, der Ressourcen und der operativen Anforderungen eines Unternehmens bewertet werden. Single-Sourcing kann durch seine Einfachheit und Effizienz in der Beziehungsgestaltung überzeugen, während Multi-Sourcing durch den Wettbewerb und die spezialisierte Expertise der einzelnen Anbieter Vorteile bieten kann.

Offshoring
Offshoring bezieht sich auf die Verlagerung von Geschäftsprozessen oder Unternehmensfunktionen in ein anderes Land, typischerweise in ein Niedriglohnland, um von den dort niedrigeren Kosten zu profitieren. Es ist wichtig zu betonen, dass Offshoring nicht zwangsläufig mit Outsourcing gleichzusetzen ist. Offshoring kann auch bedeuten, dass ein Unternehmen eigene Niederlassungen im Ausland errichtet und dort direkt investiert, anstatt mit externen Dienstleistern zu arbeiten.

Wenn Leistungen jedoch an externe Unternehmen in Offshore-Regionen ausgelagert werden, spricht man von Offshore-Outsourcing. Diese Praxis wurde vor allem durch die Beauftragung indischer Dienstleistungsunternehmen populär, die insbesondere in der IT-Branche aktiv sind und aufgrund der dortigen niedrigen Löhne erhebliche Kosteneinsparungen ermöglichen.

Nearshoring
Im Gegensatz dazu steht Nearshoring für die Auslagerung von Aktivitäten an Standorte, die geografisch näher am Stammland des auslagernden Unternehmens liegen. Diese Nähe kann sich auf kulturelle, sprachliche, zeitliche oder rechtliche Aspekte beziehen, die die Zusammenarbeit vereinfachen sollen. Bei Nearshoring profitieren Unternehmen oft von einem ausgewogenen Verhältnis zwischen Kosteneffizienz und leichter Zugänglichkeit.

Offshoring und Nearshoring haben ihre jeweiligen Vor- und Nachteile. Während Offshoring tiefergehende Kosteneinsparungen ermöglichen kann, bietet Nearshoring Vorteile hinsichtlich der Zusammenarbeit, der Kommunikation und der Steuerung der ausgelagerten Aktivitäten.