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Der Mensch steht (bekanntlich) als Gewohnheitstier in der Regel Veränderungen skeptisch gegenüber.

Das Veränderungsvermögen einer Unternehmung gilt aber heute als eine der wichtigsten Erfolgsfaktoren!

Bei organisatorischen Veränderungsvorhaben darf ein Unternehmen nicht unterschätzen, wie viel Zeit und Energie es seitens der Mitarbeiter erfordert, sich vom Gewohnten zu verabschieden.


Bei der Planung und Durchführung von Veränderungsmaßnahmen muss ausreichend bedacht werden, dass sich in der Struktur sowie in den Prozessabläufen eines Unternehmens auch dessen Kultur widerspiegelt.

Jedes Hinzufügen, Modifizieren, Konfigurieren oder Entfernen eines IT Elementes, ist ein Change.

Viele Faktoren dürfen nicht losgelöst voneinander betrachtet werden. Sofern die Aufmerksamkeit eines Managements sich nur auf wenige Aspekte fokussiert und andere vernachlässigt werden, könnten von den Mitarbeitern oft Verhaltensweisen erwartet werden, zu denen diese noch nicht fähig sind.

Ein Change kann sowohl die eigene als auch eine durch einen Provider bereitgestellte Infrastruktur und/ oder Applikation betreffen.

Den Verantwortlichen muss ausreichend bewusst sein, dass personelle und organisatorische Veränderungen zumeist das Resultat langwieriger Prozesse sind, die man in mehrere Phasen – wie beispielhaft nachfolgend aufgeführt - unterteilen kann.

Phasen eines Change Prozesses

Ablehnung

Unruhe und Gerüchte unter den Betroffenen, Hoffnungen sowie Befürchtungen werden geäußert, Ärger und Wut werden artikuliert

Widerstand

Zahlreiche Argumente und Abwehrreaktionen, warum die geplante Veränderung weder sinnvoll noch zielführend ist. Die Mitarbeiter wollen sowohl in der Form von (Arbeits-)Verweigerung wie auch zuweilen durch Mehrarbeit zeigen, dass die Veränderungen nicht nötig sind.

Auseinandersetzen

Erkennen die Mitarbeiter, dass die geplante Veränderung nicht zu verhindern ist, akzeptieren sie diese allmählich. Damit einhergehend wird rational hinterfragt, was der Wandel konkret bedeutet und ob bzw. wie sie die Herausforderungen bewältigen können.

Einverständnis:

Wenn die Betroffenen mit der Zeit das Bisherige loslassen und ihre Energie auf das Zukünftige richten können, kann auch eine entsprechende Neugier geweckt werden. Nun kann mit der Vermittlung des erforderlichen Wissens und Könnens erfolgsversprechender begonnen werden. Der Wandel wird auch emotional nach und nach akzeptiert.

Mit den Phasen eines Change Prozesses gehen auch Phasen einer persönlichen Veränderung einher.

Mit den Möglichkeiten zum Erfahrungsaustausch entwickelt sich das Neue allmählich zur Normalität, zumal erste Lernerfolge Selbstvertrauen schaffen und die Produktivleistung allmählich über das ursprüngliche Niveau steigt.

Jetzt gilt es den gesamten Prozess zu bewerten, um hieraus für künftige Veränderungsprojekte die richtigen Schlüsse ziehen zu können.

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Die Verantwortlichen in den Unternehmen unterschätzen oft, wie viel Zeit und Energie es von den Mitarbeitern erfordert, sich von vertrauten Strukturen und Verhaltensmustern zu verabschieden.

Das richtige Führungsverhalten

Führungskräfte sollen Veränderungsprozesse auf der personalen Ebene gezielt steuern. Hierfür ist zunächst eine Identifizierung erforderlich, in welcher Phase befindet sich der Mitarbeiter bzw. die Mitarbeitergruppe befindet und welche Unterstützungen gebraucht werden.

Mitarbeiter halten bei den täglichen Arbeitsprozessen gern am Bekannten und Bewährten fest, insbesondere wenn sie es (in ihren Augen) gut können. Von daher geling es diesen Mitarbeitern oftmals nicht, ohne intensive Unterstützung seitens der Führungskraft einen Veränderungsprozess zu durchlaufen. Veränderungen erfordern den Pfad der Routine und Sicherheit zu verlassen und Tätigkeiten zu tun, die sie so noch nicht getan haben, aber durchaus tun oder lernen können.

Eigeninitiativ machen dies die meisten Mitarbeiter nicht oder nur in einem begrenzten Umfang. Deshalb müssen Führungskräfte in Veränderungsprozessen an ihre Mitarbeiter appellieren, jedoch darauf achten aufgrund eines möglichen Überforderungsgefühl keine Panik zu erzeugen.

Häufige Meinungsverteilung von Mitarbeitern bei organisatorischen Veränderungen

20 %

Befürworter von Veränderung

» Können es kaum abwarten, dass es endlich losgeht

60 %

Unentschlossene

» Warten neutral ab, auf welche Seite sie sich schlagen

20 %

Gegner von Veränderungen

» Aktive Verhinderung von organisatorischen Veränderungen

Führungskräfte sollten sich bei Ihrer Überzeugungsarbeit zunächst vorrangig auf die Zielgruppe der Unentschlossenen konzentrieren. Diese ist nicht nur am Leichtesten in ihrer Haltung zu beeinflussen, sondern birgt auch mengenmäßig das größte Potential.

Change Management in der IT

Das Prozess Change Management verantwortet auf Basis von freigegebenen Change Anträgen eine korrekte Abwicklung von Veränderungen an produktiven Informationssystemen.

Ein Change Management der IT stellt hierbei sicher, dass standardisierte Methoden und Verfahren verwendet werden, damit Änderungen schnell durchgeführt werden können und sich so wenig wie möglich negativ auf die Qualität der IT-Services auswirken. Hiervon ist das Change Management in Projekten abzugrenzen.

In der prozessualen Vorgehensweise empfehlen wir die Bildung von einen kleinen Veränderungsteam, bestehen aus internen und externen Mitarbeiter, die möglichst in ihrer Kernkompetenz mit der Thematik Konfliktmanagement, Projektmanagement, Coaching oder Kommunikationstechniken vertraut bzw. geschult sind und somit die nötige Flexibilität und Bereitschaft für Veränderungen vorweisen können.

In der Veränderungsphase werden neue Lösungen generiert und getestet. Sofern die Testergebnisse stabil positive Ergebnisse ergeben, kann im nächsten Schritt eine dauerhafte Integration in das Gesamtsystem angegangen werden.

Ein wichtiger Bestandteil ist eine angemessene Schulung der betroffenen, aber am Projekt nicht beteiligten Mitarbeiter. Dieses schafft bei den Mitarbeiter vertrauen und gleichzeitig eine Vertrautheit in künftigen Arbeitsablauf.

Ein hoher Anteil von kostenintensiven IT- Störungen lässt sich häufig auf schlecht koordinierte und unzureichend gesteuerte Veränderungen an der IT- Architektur zurückverfolgen. Es sollten von daher ausreichende Ressourcen und Aufwende eingeplant werden, die vor einer technischen Integration nicht nur das Ziel einer ständigen Betriebsbereitschaft verfolgen, sondern auch mögliche Folgekosten von technischen Ablaufstörungen im Gesamtkomplex minimieren.

Change Management nach ITIL (IT Infrastructure Library) beschreibt die formale Umsetzung und Abwicklung von technischen Änderungsanforderungen innerhalb einer IT Landschaft.

In der Praxis sind im Zusammenhang zu diesem Thema in der Vergangenheit Schlagwörter wie Kaizen, Lean Management, Business-Process-Reengineering, TQM aufgetaucht. Diese Verfahren wurden nach einer gewissen Zeit jeweils durch ein anderes Verfahren abgesetzt.

Dieses halten wir aber nicht für ungewöhnlich, denn letztendlich ändern sich mit dem Zeitgeist auch die Anforderungen an den Veränderungsbedarf. Aus diesem Grunde bieten wir eine Vorgehensweise an, die das individuelle natürliche Umfeld des Auftraggebers berücksichtigt.

Change Request Verfahren (Änderungsverfahren)

Ein Änderungsverfahren legt fest, wie Auftraggeber oder Auftragnehmer Änderungswünsche zu bereits spezifizierten Produktteilen anmelden und vom Projekt Stellung dazu bezogen wird.

Für jeden durchzuführenden Change muss ein Request for Change gestellt werden.

Werden Kosten, Termin bzw. Qualität verändert, so trifft das Steuerungsteam die Entscheidung über die Durchführung der Änderung.

Folgende Faktoren sind zu berücksichtigen

» Kosten: Bewertung des geänderten Realisierungsaufwandes

» Nutzen: Abschätzung der wirtschaftlichen Auswirkungen

» Projektinterne Konsequenzen: Abschätzung der Änderung auf den Projektplan hinsichtlich

   Termine und Kapazitäten

» Konsequenzen für das Projektumfeld: Abschätzung der Änderung in Bezug auf

   Nachbarsysteme und -projekte

In einem laufenden Projekt kann der Projektauftraggeber zu jeder Zeit mit einer angemessenen zeitlichen Vorgabe eine Änderung des originären Projektauftrages verlangen. Diese sind dann vom anderen Vertragspartner anhand ausreichender Informationen zu bewerten, sofern hiervon die vertraglich vereinbarte Leistungserbringungen und/ oder die Meilensteine tangiert werden.

Aufwand, Umfang, Kosten und Termin der modifizierten Umsetzungsanforderungen, deren Auswirkungen hinsichtlich Qualität und Meilensteinplanung sowie die Kostentragung sind schriftlich mit einer Versionsführung verbindlich zu dokumentieren.

Die Verantwortlichkeiten bzw. Berechtigung für die Einbringung von Change Request (CR) Anträgen ist Abhängig von der Strukturen der Projektorganisation, steht jedoch in der Regel stets in unmittelbarer Abhängigkeit zum Umfang der zu erwarten Impacts:

Entscheidungsbefugnisse

Auswirkungen von

Gemeinsame Projektleitung/

Projekt Steuerungsboard

» Keine Auswirkungen auf wichtige Meilensteine,

   Migrationstermine, Kosten.

Projektlenkungskreis/

-ausschuss (PLA)

» Auswirkungen auf wichtige Meilensteine, Migrationstermine

   und Kosten erhöhend

Über ein

Eskalationsverfahren

» Einleitung Umlaufverfahrens zur Beschlussfassung bei

   zeitkritischen Anforderungen

Exkurs: Risikomanagement im Rahmen eines Change Management Verfahrens

Ein Change Request Risikomanagement hat als ein Ausschnitt eines ganzheitlich betriebenen IT Risikomanagements zum Ziel, die möglichen Risiken einer Veränderungsanforderung zu identifizieren und zu bewerten sowie diese Risiken je nach Bewertung zu vermeiden, zu vermindern oder auch lediglich zu tolerieren.

Risiken sind Faktoren, die zu negativen Konsequenzen in der Zukunft führen können und gewöhnlich durch die Eintrittswahrscheinlichkeit und das Schadensausmaß ausgedrückt werden.

Unter Risikomanagement ist generell die systematische Anwendung von Praktiken zur Risikoidentifizierung, Risikoanalyse, Risiko Priorisierung und Risikoüberwachung zu verstehen.

Letztendlich soll das Risikomanagement sicherstellen, dass keine unvorhergesehenen – und damit unbewerteten - Risiken hinsichtlich Verantwortlichkeiten, Prozesse oder Technologien eintreten können.

Problemfelder möglicher Risiken bei Migrationsprojekten, z.B.

» Akzeptanzprobleme bei Veränderungen von Geschäftsprozessen (Mitarbeiter/ Kunden)

» Akzeptanzprobleme bei unzureichender Abdeckung der fachlichen Anforderungen

» Akzeptanzprobleme bei unzureichender Vorbereitung der Nutzer auf die Umstellung

» Technologieprobleme bei Einsatz von noch nicht ausgereiften Komponenten

» Technologieprobleme bei Einsatz von Software, wenn diese durch den Anbieter noch nicht
   beherrscht wird

» Technologieprobleme durch unvorhergesehene Einflüsse auch andere Anwendungen

» Zeitprobleme bei Verzögerungen bei der Implementierung der Software

» Budgetprobleme bei falscher Einschätzung des Aufwand und der Komplexität

» Probleme, die aus der Übernahme von Bestandsdaten entstehen

» Probleme, die aus dem Parallelbetrieb von alter und neuer Software entstehen

Die vom Risikomanagement identifizierten Risiken müssen in Zeitplänen und bei der Einbindung der von der Migration betroffenen Personen berücksichtigt werden.

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