Wissensmanagement im Unternehmen

„Nicht wissen wollen ist die erste intellektuelle Todsünde, nicht wissen lassen die zweite“

(Otto Galo, dt. Schriftsteller)

Zwischen Wissen und seinem Träger besteht hiernach eine personengebundene Abhängigkeit mit einer geringen Möglichkeit zur Einflussnahme auf die Einstellung der Wissensträger.


Im Zeitalter der immer schneller voranschreitenden Technisierung sind sich viele Unternehmen mittlerweile der Wichtigkeit der Ressource „Wissen“ als eine nachhaltige Wettbewerbsstärke bewusst.

Das ist gerade auch deshalb wichtig, weil Unternehmen trotz ihres oftmaligen Strebens nach Reduzierung von Personalkapazitäten den Anspruch auf die zu erbringende Leistungsqualität und -quantität beibehalten, nach Möglichkeit sogar noch steigern möchten.

Der strukturelle Wandel von Wertigkeiten machte aber auch nicht vor dem Arbeitsmarkt halt.

Heutzutage ist die Hemmschwelle eines Mitarbeiters von sich aus zu kündigen deutlich geringer. Dieser ungewollte Wissensverlust macht den Unternehmen derzeit schwer zu schaffen, trifft sie oft vermeintlich „plötzlich“.

Doch welchen bereitwilligen Antrieb sollte ein Mitarbeiter, der von sich aus gekündigt hat oder sogar gekündigt worden ist, kurz vor Beendigung des Arbeitsverhältnisses in der Regel noch haben sein Wissen vollumfänglich im Unternehmen zu teilen?

Darüber hinaus müssen sich im Zuge einer Entwicklung zur wissensintensiven Gesellschaft nicht nur einzelne Mitarbeiter sondern gesamte Organisationen ihr Wissen stetig weiterentwickeln.

In Deutschland haben viele Unternehmen in den letzten Jahren ihre Personalüberhänge durch zahlreiche Frühverrentungen abgebaut. Zwischenzeitlich ist bei diesen Unternehmen jedoch die Erkenntnis gewachsen, sich künftig vor dem drohenden langfristigen Wissensverlust vorher schützen zu müssen, um ihre Wettbewerbssituation nicht erneut nachhaltig zu schwächen.

Viele dieser Unternehmen sehen sich nun stattdessen gezwungen ihren leistungserbringenden „Wissensträgern“ eine Beschäftigung über die Pensionierung hinaus anzubieten. Parallel hierzu müssen sobald wie möglich praktikable Strategien entwickelt und umgesetzt werden, um trotz ansteigendem Fachkräftemangel nicht erneut in eine derartige Wissens-Notlage zu kommen. Doch was ist zu tun?

Nun stellt sich die Frage, wie in einem Unternehmen frühzeitig einen erhöhten Wissensverlust vorgebeugt werden kann, ohne dass die Nutzung von technischen Datenspeicherungsmöglichkeiten zu einer kontraproduktiven unkoordinierten Überhäufung von Wissen führt.

Die Kernaufgabe des Wissensmanagements besteht daher zu verstehen, wie Wissen aufgebaut ist bzw. wie es genutzt werden kann, damit genau die Informationen in dem erforderlichen Umfang vorhanden sind, die ein Mitarbeiter zur Erledigung seiner Aufgabe benötigt.

Die minimalistische Grundlage hierfür bilden zu dokumentierende Routinetätigkeiten, die in sequenziell verkettete Aktivitäten zusammenzufassen sind. Dank einer exakten Definition des zu erreichenden Ergebnisses sollten hinsichtlich der dafür erforderlichen Informationen kaum Unsicherheiten existieren. Andererseits bestünde die Gefahr einer erhöhten prozessualen Fehlerhäufigkeit mit einer für das Unternehmen im schlimmsten Fall existenzgefährdeten Außenwirkung.

Im Rahmen einer quantitativen Datenerhebung gilt es hierbei zunächst alle Hemmnisse zu identifizieren, die einen Mitarbeiter daran hindern sich aktiv am Wissensmanagement des Unternehmens zu beteiligen.

Aus einer kritisch analysierten IST Situation sind dann alle erforderlichen Maßnahmen abzuleiten und durchzuführen, die zu der gewünschten SOLL Situation führen.

Es geht also zunächst auch darum die eigenen Mitarbeiter vom Aufbau eines internen Wissensmanagement zu überzeugen und zur Teilnahme zu motivieren.

Im ersten Schritt sollten die Mitarbeiter zu einer Präsenzveranstaltung eingeladen und ausführlich (möglichst begeisternd) über das geplante Vorhaben informiert werden.

Aber auch kritische Stimmen sollen bei dieser Veranstaltung einen ausreichenden, jedoch nicht ausufernden Diskussionsraum erhalten. Je größer die Anzahl der teilnehmenden Mitarbeiter und deren kommunikative Beteiligung, desto mehr Erkenntnisse werden über deren Erwartungshaltung ersichtlich.

Nach Abschluss der Veranstaltung wird eine Umfrage initiiert. Anhand eines empirischen Fragebogens, deren Gestaltungsmöglichkeiten vielfältig sind, lassen sich die von den Mitarbeitern benötigten Medien und Umfänge zur Dokumentenbereitstellung ermitteln sowie deren Wünsche, Bedürfnisse und Anforderungen auswerten, die zu einer konkreten Wissensunternehmenskulturentwicklung führen.

Die Erkenntnisse dieser Umfrage sind schließlich konzeptionell so zu konsolidieren, dass sich auf diese Weise die Struktur der jeweiligen Dokumentationsart (Kurzanleitung, Arbeitsanweisung Benutzerhandbuch, etc.) sich - z.B. unterteilt in optionale und obligatorische Inhalte - standardisieren lässt.


Um das Wissen dann zum Vorteil eines Unternehmens kollektiv einsetzbar machen zu können, muss die Wissensbasis ganzheitlich geplant werden.

Die Planung des Wissensmanagement-Aufbaus sollte wie ein klassisches 4 Phasen Projekt aufgesetzt werden:

  • Bestandsaufnahme IST-Situation/ Prozessanalyse
  • Konzeption SOLL-Situation/ Anforderungsanalyse
  • Entwicklung/ Implementierung
  • Roll out/ Go-Live

Empfehlenswert ist ein iterativ-inkrementelles Vorgehensmodell, d.h. in sogenannten Iterationen kann der evolutionäre Prozess des Wissensaufbaus durch Einbringen von Änderungswünschen fortlaufend erweitert und damit ein einzelnes Element der gesamten Wissensentwicklung kontinuierlich verbessert werden.

Eine Anforderung stellt als inhaltlicher Ausgangspunkt im Wissensmanagement diejenigen Eigenschaften und Verhaltensweisen dar, die permanent erfüllt sein müssen. Mit dem Fortschreiten eines Unternehmens verändern sich oftmals auch die Aufgabenstellungen. Die Veränderung der bisherigen Anforderungen wäre dann detailliert zu spezifizieren.

Grundsätzlich sind 2 Arten von Wissen zu unterscheiden

Unter einem impliziten Wissen ist ein stillschweigendes, möglicherweise auch verborgenes Wissen eines Wissensträgers zu verstehen und bedarf eines Transferprozesses zum explizites Wissen, welches in reproduzierbarerer Form existiert, beispielsweise auf Papier oder elektronischen Datenträger.

Ein explizites Wissen kann wiederum via "Learning by doing" in impliziertes Wissen transferiert werden.

Das Wissen ergibt sich somit aus zweckorientierten Informationen, indem Daten aus verschiedenen Quellen miteinander kombiniert sowie bei Bedarf zeitnah aktualisiert werden und den Mitarbeiter befähigen unter Verwendung ihrer eigenen Informationen und Erfahrungen bestimmte Aufgaben zu erledigen.

Empfehlenswert ist ein iterativ-inkrementelles Vorgehensmodell, d.h. in sogenannten Iterationen kann der evolutionäre Prozess des Wissensaufbaus durch Einbringen von Änderungswünschen fortlaufend erweitert und damit ein einzelnes Element der gesamten Wissensentwicklung kontinuierlich verbessert werden.

Heutzutage kann eine Vielzahl von Informations- und Kommunikationsinstrumenten (z.B. Skill-Management Datenbank, CRM, Unternehmen-Wikipedia/ Recherchesysteme, strukturierte Wissenslandkarte/ Knowlede-Mapping, selbstlernende Schulungsprogramme/E-Learning Systeme, klassische Arbeitsplatz- und Nutzer-Dokumentationen, Publikationen im Intranet/ Foren, Versendung Newsletter, Teammeetings, Jour Fixe) einen elementaren Beitrag dazu leisten, dass die Ressource „Wissen“ effizient gestaltet sowie verteilt wird.

Für Unternehmen, die Lotus-Notes von IBM nutzen, besteht die Möglichkeit dokumentenbasierte Datenbanken aufzubauen. Listen von gespeicherten Dokumenten können sowohl frei klassifiziert als auch über sogenannte Kacheln gesteuert werden. Die Inhalte der vorhandenen Dokumente und deren Dateianhänge lassen sich mittels einer integrierten Volltextsuche gefiltert anzeigen.

Ein ähnliches Prinzip gilt für die Nutzung eines unternehmensinternen Wissens-Wikipedia im Intranet mit einer integrierten Metasuche, die eine Suchanfrage simultan an mehrere Informationsressourcen zu richten ermöglicht.

E-Lernprogramme eigenen sich sowohl für einen überblickenden Einstieg (in Form von Guided Tours oder Lernvideos) in eine berufliche Aufgabenstellung als auch für eine direkte Verknüpfung zu Arbeitsprozessen (in Form von computer based trainings oder web based trainings) eines Unternehmens.

Bedarfs es hingegen an Hilfestellung für einen produktbezogenen Einstieg, dann werden sog. Tutorial Lernprogramme benötigt.

Das von der australischen Firma Atlassian entwickelte Tool „Enterprise-Wiki Confluence“ unterstützt die Mitarbeiter bei der Verwaltung und Bearbeitung von Dokumenten und kann auf den Betriebssystemen Windows, Mac und Linux betrieben werden. Die Speicherung der Inhalte erfolgt über Datenbanken wie MySQL oder Oracle. Confluence ermöglicht relativ einfach das Einfügen von Inhalten, eine detaillierte Verwaltung von Berechtigungen sowie einen integrierten Workflow zur Qualitätssicherung.

Gleichsam für den Erfolg bedeutend ist für alle Wissensmanagementsysteme (Dokumente, Content und Workflow), dass diese vom Wissensträger „Mensch“ akzeptiert werden.

„Wenn du ein Schiff bauen willst, dann … lehre … die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer“ (Antoine de Saint-Exupéry). Eine Akzeptanz ist folglich bei den Mitarbeitern nur dann zu erreichen, wenn diese nicht nur von Anfang an in den Wissensmanagementprozess involviert werden, sondern den persönlichen Benefit kennend auch das zu realisierende Ziel maßgeblich mitgestalten können.

Ein Mitarbeiter merkt jedoch schnell, ob sein Gestaltungsspielraum tatsächlich vorhanden oder nur vorgeschoben ist. Ist letzteres der Fall, wird die Motivation und emotionale Bindung dieses Ziel zu erreichen stark beeinträchtigt.

Eine „richtige“ Vorgehensweise für den Aufbau eines erfolgreichen Wissensmanagements ist nicht allgemeingültig kopierbar, denn jede Unternehmenskultur bedarf einer auf seine individuellen Rahmenbedingungen eigenständig zugeschnittenen Lösung, auch an einem kulturellen Wandel in der Unternehmensorganisation mit Leitsätzen, welche das Teilen von Wissen fördern.

Bei der Implementierung des Wissens-Konzeptes hat sich den Erfahrungen nach in der Praxis bewährt, wenn ein Unternehmen den Faktor „Mensch“ als wichtigstes und kostbarstes Peripheriegerät ihrer Wissensanlage zu verstehen wusste.

Wissen ist damit der einzige Produktionsfaktor, der durch Gebrauch sich nicht verringert und von Dritten nur schwer zu imitieren ist.

Für die Integration von Wissensmanagement in Unternehmen ist kein allgemeingültiges Konzept anwendbar.

Möchte ein Unternehmen ein mit technikorientierten und humanorientierten Ansätzen verbundenes ganzheitliches Wissensmanagement implementieren, so kann beispielsweise das Konzept von Probst, Romhardt und Raub herangezogen werden.


Die Definition von Wissenszielen stellt hier den Anfangspunkt im Wissenskreislauf dar. Im Folgeschritt wird auf die Identifizierung der vorhandenen Wissensbasis abgestellt. Weitere Wissensprozesse dieses Ansatzes, die in gegenseitiger Beeinflussungen nebeneinander ablaufen können, sind: Wissenserwerb, Wissensentwicklung, Wissensnutzung, Wissensverteilung (Pull- und Push-Ansatz, Enterprise 2.0 Tools*), Wissensbewahrung und Wissensbewertung.

Für weitergehende Informationen zu grundsätzlichen Bausteinen, zur Analyse der Chancen und Barrieren des Wissensmanagements können sie die Hettwer UnternehmensBeratung GmbH kontaktieren.

* Nutzung webbasierter Software-Werkzeuge (Blogs, Wikis, RSS-Feeds, Chats) für internen Wissensaustausch unter Mitarbeitern


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